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Le harcèlement moral au travail

La souffrance au travail est-elle toujours synonyme de harcèlement moral ? Quelques pistes pour faire le bon diagnostic.

 

« Mon chef est odieux - on me parle mal dans cette entreprise – je ne sais pas exactement quel est mon poste - je me sens surveillé sans cesse – je ne suis pas d’accord avec leurs méthodes de travail - mon patron me met mal à l’aise… »

 

Le « mal-être au travail » recouvre des situations qui semblent proches mais sont en réalité distinctes, et n’emportent pas la même qualification juridique.

 

Or, de la bonne qualification/description des faits ou remontera plus facilement jusqu’à la cause, ce qui permettra ensuite la bonne qualification juridique.

 

Burn-out (trop de travail), bore-out (pas assez), difficultés relationnelles classiques, management par la terreur, démotivation pour un métier non choisi, fatigue physique et mentale, angoisse du chômage, concurrence au sein d’un même service…

 

Autant de difficultés qui n’ont en commun que d’être liées au quotidien professionnel.

 

Comment réagir utilement en droit ? Comment différencier une situation inconfortable d’un authentique manquement grave de l’employeur, justifiant une action en justice ?

 

Rappel des définitions utiles :

1/ Le harcèlement moral, en droit, c’est quoi ?

Le harcèlement moral est « né » en 1998 des travaux et articles du Dr Marie-France Hirigoyen, auteur de l’ouvrage « Le Harcèlement moral. La Violence perverse au quotidien ». Pour la première fois était décrit le mode de fonctionnement des personnalités dites de « pervers narcissiques ».

Ce livre ne s’appliquait pas seulement au monde du travail, mais aussi au couple, à la famille, aux cercles sociaux… et au travail. L’ouvrage a eu un écho extraordinaire. Publié au début de l’ère des plans sociaux des grandes entreprises, il a aidé à nommer certaines situations au travail.

 

Changer d’emploi a toujours été une solution naturelle si l’on ne s’entendait pas avec son patron ou ses collègues, or il était devenu beaucoup plus compliqué de changer d’emploi, et chaque CDI a pris d’autant plus de valeur. Dès lors que le rapport offre/demande a été modifié, et les employeurs ont été en position de force.

 

Les difficultés relationnelles et comportement managériaux toxiques n’ont plus été tolérés par des salariés beaucoup plus inquiets de quitter un emploi. Enfin s’est ajouté le contexte d’une nouvelle réglementation européenne sur la santé et la sécurité des salariés.

 

C’est dans ce contexte que la loi sur le harcèlement moral est née le 17 janvier 2002, amendée en 2008 puis en 2016. Les tribunaux ont affiné leur jurisprudence au fil des années, pour illustrer la définition légale :

 

Article L1152-1 du code du travail :

Aucun salarié ne doit subir les agissements répétés de harcèlement moral qui ont pour objet ou pour effet une dégradation de ses conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d'altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel.

 

Une situation de harcèlement implique donc à la fois :

 

  • des agissements répétés, ou un fait se prolongeant dans le temps (isolement dans un bureau sans téléphone, par exemple),
  • le risque d’une dégradation des conditions de travail,
  • le risque d’une altération de la santé physique ou mentale.

 

Lorsqu’une personne se dit harcelée moralement, il faut donc en premier lieu préciser le contenu de ce qu’elle nomme ainsi :

 

Qui agit ?, Cette personne fait Quoi ?, Quand cela se produit-il ?, Comment et Où ?

 

Ce bilan des faits précis et des dates est indispensable pour vérifier que la situation décrite correspond à la définition légale du harcèlement.

 

Nota : Il faut donc identifier l’harceleur, (ça ne peut pas être « on ») qui peut être un supérieur ou un collègue, ou même un client ou un fournisseur.

Attention à la plainte selon laquelle une personne considère que « l’entreprise » ou « tout un service » ou « ses collègues » la harcèlent : la plainte sera difficile à faire aboutir, faute de pouvoir nommer un responsable.

 

Il est donc précieux que la personne note, sur agenda ou tout support, au jour le jour, les agissements reprochés.

Ont été jugés constitutifs de harcèlement moral :

  • Le fait de multiplier les critiques négatives, de retirer à la personne des moyens matériels nécessaires à sa mission (bureau, téléphone et photocopieur), de l’exclure des réunions techniques (Cass. soc. 23 mars 2011; Cass. soc. 30 mars 2011).
  • Le fait de réduire le rôle de la personne à l’archivage et à des rectificatifs de photocopie (Cass. soc. 10 novembre 2009).
  • Le fait pour le supérieur hiérarchique d’ouvrir le courrier du salarié et de ne pas fournir dans des délais raisonnables les fournitures et les équipements de travail (Cass. soc. 2 juillet 2014).
  • Le fait d’affecter fréquemment un salarié à des missions sous-qualifiées (Cass. soc. 29 septembre 2009), de ne pas lui fournir les mêmes informations qu’à ses homologues, de le retirer de listes de diffusion et de réunion.
  • Le fait d’empêcher un directeur d’agence de recruter ses propres collaborateurs, de lui interdire les réunions auxquelles ses homologues sont conviés, de le placer sous la tutelle d’un autre directeur usant de procédés vexatoires : contrôle d’activité, injonctions et courriers comminatoires (Cass. soc. 24 mars 2010).
  • Les propos dévalorisants, insultants, grossiers et orduriers, les moqueries déplacées, et toute forme d’intimidation verbale.

 

Ces comportements sont soumis au pouvoir d’appréciation du juge : leur réalité et leur fréquence, ainsi que leur auteur doivent avoir été prouvés. Il faut donc établir une liste de faits précis, réunir si possible des attestations factuelles de témoins directs, des notes, des mails, des comptes-rendus de réunions, des organigrammes, etc, permettant de reconstituer la réalité décrite.

La charge de la preuve s’est assouplie en 2016 : le salarié présente des éléments de fait laissant supposer l’existence d’un harcèlement, et l’employeur doit prouver que ces agissements sont justifiés par des éléments objectifs. (Article L1154-1 code du travail)

 

Rappel : on ne peut être sanctionné ni discriminé pour avoir témoigné de faits de harcèlement subis par soi ou par un collègue (Article L1152-2 code du travail). En réalité, beaucoup craignent des représailles qui ne disent pas leur nom…

Attention, la Cour de cassation a récemment précisé que le salarié qui dénonce de tels faits doit clairement employer les termes de «harcèlement moral» pour bénéficier d’une protection en qualité de témoin.

(En l’espèce, un salarié cadre avait dénoncé par e-mail « le traitement abject, déstabilisant et profondément injuste » qu’il subissait, ne qualifiant pas clairement les faits de harcèlement moral et ne pouvant donc pas invoquer la nullité de son licenciement pour faute en raison de sa dénonciation d’un harcèlement.)

 

Attention à la dénonciation abusive :

Selon la Cour de cassation, la dénonciation d’agissements de harcèlement moral, même faite de mauvaise foi, auprès de l’employeur ou de l’inspection du travail ne peut être poursuivie pour diffamation, mais elle peut faire l’objet d’une plainte dénonciation calomnieuse. Il est donc important de réfléchir à son accusation pour la soutenir utilement : il peut s’agir de harcèlement moral, ou d’un autre agissement contraire à la loi.

2/ Si ce n’est pas du harcèlement, alors c’est quoi ?

Une situation de grande souffrance ne constitue pas systématiquement un harcèlement moral au sens légal.

 

Il peut s’agir de :

Une souffrance due aux méthodes de management appliquées dans l’entreprise.

On peut souffrir des travers d’une organisation globale, alors que le harcèlement vise une relation plus individuelle. De nombreuses études l’ont mis en évidence : il n’y a pas aujourd’hui davantage de managers pervers dans les entreprises, ces sont les méthodes de management qui se sont durcies : entretiens annuels, primes de performance, séminaires et exercices de « teambuilding », bureaux en open-space, etc.

 

Sous couvert d’une ambiance conviviale sont mis en place des processus complexes de contrôle du travail, et un climat de grande compétition entre collègues. Chacun est sensé « faire équipe », collaborer et non plus seulement travailler, adhérer personnellement aux valeurs de l’entreprise et non plus seulement les respecter… ce qui représente une forme d’investissement personnel et intime plus invasif que la simple part de travail à fournir.

 

Le nombre de mails reçus, le travail de reporting et de compte-rendu, les séminaires débordant sur les week-ends, les évaluation « à 360 ° » obligeant chacun à évaluer son N1 et son N-1 s’ajoutent à la mission en elle-même.

 

Le vocable « harcèlement moral » est alors utilisé à tort mais exprimer le rejet de cet environnement imposé. Le terme est inadéquat, mais la souffrance est bien réelle.

Un malaise face au poids de la performance individuelle.

La poursuite perpétuelle d’objectifs mal compris ou difficilement accessibles peut créer un hiatus entre les valeurs personnelles du salarié (privilégier la qualité, prendre le temps d’écouter, se comporter loyalement), et le comportement attendu par l’entreprise (se débrouiller pour faire toujours plus dans le même temps et avec les mêmes outils, et plus que son collègue).

 

La performance individuelle est sans cesse pesée : entretiens annuels d’évaluation, analyses de résultats, primes, bonus, et autres récompenses (formation, avancement). Les objectifs sont quantitatifs mais aussi qualitatifs, et ces derniers sont souvent vagues et en lien avec des comportements personnels difficiles à apprécier : état d’esprit, pro-activité, esprit d’entreprise etc.

 

Symétriquement, les managers sont eux-mêmes soumis à des objectifs de performance les incitant à sanctionner un collaborateur moins performant, au travers d’un refus d’augmentation ou de prime, d’un refus de formation, etc.

 

Il ne suffit plus de faire correctement son travail, il faut manifester un engouement et un appétit de performance à tout instant !

La perte de sens de l’emploi tenu.

Vidés de ce qui en faisait un métier, au sens d’un savoir-faire et d’une expérience spécifique, de nombreux emplois sont envahis de process et travaux administratifs qui les rendent interchangeables.

 

Réformes, réunions, comptes rendus d’activité, nouvelles consignes, nouveaux logiciels, procédures complexes et informatisées, chaine de décision morcelée … sont le quotidien de nombreux cadres et non-cadres, alors que les salariés réclament de la souplesse, moins de tâches administratives, et une plus grande confiance de la direction dans leurs initiatives.

 

A cet égard, le travail selon un décompte en « forfait annuel de x jours travaillés », mis en place pour les cadres dans les années 2000, a parfois débouché sur des journées sans fin, au prétexte d’une « autonomie » et d’un travail « à la mission »…

 

Selon Christophe Dejours, psychiatre et spécialiste des psychopathologies du travail, cette organisation du travail dans nombre de grandes entreprises a fait exploser les pathologies liées aux troubles musculo-squelettiques, au dopage et au burn-out, mais aussi les tentatives de suicide, les accidents vasculaires cérébraux et les arrêts cardiaques, et ce dans le monde entier.

 

Ces pathologies peuvent atteindre des individus pourtant réputés solides, structurés, détenant un poste valorisant, mais dont la direction impose des pratiques qu’ils réprouvent.

C’est ce que décrivent notamment de nombreux salariés de monde hospitalier et du secteur de la prise en charge de la dépendance (Ephad et cliniques privées) : gestionnaires, soignants, médecins ou infirmiers soumis au seul objectif d’améliorer le taux d’occupation d’un établissement…

 

Même chose pour les salariés des centres d’appels, incités à mentir aux clients pour faire du chiffre, etc.

 

Le corps somatise pour exprimer le désaccord du psychisme.

 

Ce n’est pas inéluctable ! Chacun doit tenter de se protéger en amont, dès les premières tentions ressenties.

3/ Comment se protéger en amont ?

Conseils pratiques :

Clarifier la souffrance ressentie :

Décrire précisément pour soi-même l’incident/l’échange/le comportement qui a heurté, le plus précisément et objectivement possible : le mettre « à plat ». Dates, lieux, faits, gestes, mots prononcés ou reçus par écrit.

Raconter les faits à une personne de confiance aide toujours ; est-ce grave ou anecdotique ? admissible ou inadmissible ?

Est-ce que le contexte (urgence, tension commerciale...) peut expliquer la brutalité d’un échange ?

Suis-je choqué par une personne précise ou par l’ensemble des méthodes, du climat de l’entreprise ?

 

Distinguer les mauvaises conditions d’exercice d’une mission et un désaccord intime avec la mission.

 

Communiquer sur ses difficultés :

Demander à sa hiérarchie de valider ensemble les objectifs, les priorités.

Vérifier qu’on dispose des moyens et des délais nécessaires, attirer l’attention par écrit en cas contraire.

Se questionner :

A quel point est-ce important pour moi de garder cette mission ? Pour quelles raisons ? (me prouver que je le peux, pour le salaire, pour mon cv, autre raison…)

Suis-je heurté par le cœur même de la mission (je ne voyais pas ce travail comme ça, ce n’est pas pour moi) ou par la façon dont on me demande de le faire ?

Puis-je imaginer changer de mission ? D’entreprise ? A quelles conditions ?

Accepter de ne pas être aimé :

En cas de responsabilités managériales mais aussi entre collègues, l’objectif n’est pas d’être aimé et faire naître des liens d’amitié, mais d’être entendu et respecté.

Garder à l’esprit la finalité professionnelle, malgré les tutoiements, comportements familiers auxquels l’entreprise incite…

Distinguer les critiques professionnelles des appréciations personnelles.

 

Premiers réflexes :

Constituer un historique précis :

Fixer par écrit les mots prononcés (le plus exactement possible), la date, les circonstances, les témoins, les gestes précis, etc.

 

Conserver les mails, comptes-rendus de réunions, organigrammes, documents en tout genre permettant de prouver une partie des faits : tâches supprimées, mails ou demandes restées sans réponse, appréciations défavorables non justifiées, etc.

 

Le tout dans l’ordre chronologique, avec la fréquence et les dates.

 

Eviter le « ressenti », s’en tenir au factuel.

Officialiser la situation :

Pour aider votre employeur à réagir et éventuellement sanctionner le harceleur, il est indispensable d’officialiser et se plaindre « à découvert » : écrire (et non parler) à la DRH et à sa direction, accepter de faire une attestation circonstanciée, nommer le harceleur et décrire ses agissements.

Une Direction ne peut en effet incriminer un manager s’il ne dispose pas d’une plainte écrite suffisamment précise.

Solliciter la médecine du travail :

Demander une visite qui sera consignée dans le dossier, exprimer sa plainte et nommer le responsable : ces éléments sont confidentiels mais le médecin peut contacter les RH et signaler le problème.

En cas de contentieux, le dossier médical peut être communiqué comme preuve des difficultés rencontrées et des visites sollicitées.

Envisager un arrêt de travail :

Consulter son généraliste et/ou un service spécialisé de souffrance au travail sera utile au salarié…et à son dossier.

Déclarer un accident du travail :

En cas de malaise, d’altercation, de crise d’angoisse, etc. en lien avec une situation conflictuelle : faire aussitôt une déclaration d’accident de travail, puis se faire arrêter par son médecin traitant.

Adresser son arrêt de travail en RAR, accompagné d’un courrier établissant le lien entre tel entretien, tel échange, telle altercation, et le malaise qui s’est en suivi aussitôt et a donné lieu à arrêt de travail.

Faire intervenir le CHSCT et les délégués du personnel (si présents dans l’entreprise) :

Le Comité D’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de travail (CSHCT) a vocation à contribuer à la protection de la santé mentale et physique des salariés. Le CHSCT doit notamment être consulté en cas de nouvelle organisation du travail, introduction d’une nouvelle technologie (nouvelle machine, nouvelle méthode du contrôle du travail, nouveau logiciel s’il comporte un changement majeur), en cas de déménagement des bureaux, installation en open space, etc.

 

Les délégués du personnel peuvent déclencher une enquête dès lors qu’ils sont saisis d’une alerte relative à une situation relative aux risques psycho-sociaux (harcèlement, discrimination etc.)

Réfléchir à son souhait principal :

Quel est ma priorité ?

Changer de service pour ne plus être face à mon harceleur, ou quitter l’entreprise ?

Agir en justice ou tenter de négocier ?

 

Les démarches prioritaires ne seront pas les mêmes…

Préciser son objectif aide à affirmer sa parole.

 

Nota :

Le Comité d’entreprise, les délégués du personnel et le CHSCT fusionneront au plus tard au 1er janvier 2020 en une seule entité appelée CSE (Comité social et économique). Cette nouvelle entité aura les mêmes compétences globales.

4/ Autres situations condamnables juridiquement mais distinctes du harcèlement moral :

Les situations suivantes sont contraires au droit du travail et provoquent aussi de grandes souffrances :

 

  • Inégalité de traitement injustifiée et inexpliquée entre un salarié et ses collègues (différence de salaire, d’accès aux informations, à la formation, de barème de primes, etc.). Une telle inégalité, qui ne serait pas justifiée par exemple par une différence d’ancienneté dans le poste, peut être sanctionnée par les conseils de prud’hommes.
  •  Discrimination d’un salarié en raison d’un des critères énumérés par la loi : l'origine géographique, le nom de famille, le lieu de résidence, l'appartenance à une ethnie ou à une nation déterminée, la langue parlée autre que le français, le sexe, l'identité de genre, la situation de famille, la grossesse ou la maternité, l'orientation sexuelle, les mœurs, l'apparence physique, l'âge, l'état de santé, le handicap, la perte d'autonomie, les caractéristiques génétiques, la religion, les convictions politiques ou activités syndicales, la précarité de sa situation économique, sont aujourd’hui les critères possibles de discrimination. Attention : il faut pouvoir établir la réalité de la discrimination (une différence défavorable de traitement), et le motif présumé de cette discrimination. L’employeur devra justifier, s’il le peut, les raisons objectives de la différence de traitement.

 

  • Non-respect de l’obligation, pour l’employeur, d’assurer la santé et la sécurité physique et mentale des salariés (art. L4121-1 du Code du travail). Un salarié victime d’actes de malveillance au sein de l’entreprise peut alerter son employeur et demander que soit mis un terme à ces agissements sur le fondement de cette obligation. C’est par exemple un employeur qui n’a pris aucune mesure pour faire cesser une rumeur dont un salarié était victime dans l’entreprise, et qui avait alerté.

 

  • Non-respect de l’obligation de loyauté inhérente à tout contrat de travail. Toute partie à un contrat (y compris un contrat de travail) doit exécuter loyalement les obligations qui lui incombent. Des agissements prouvés constitutifs d’une déloyauté peuvent donner lieu à condamnation.

 

Le harcèlement correspond à une définition exigeante et précise de la loi. Saisir la justice nécessite d’être certain du diagnostic et de disposer de preuves. Une situation douloureuse peut correspondre à une autre qualification.

 

Le bon diagnostic permet de choisir la bonne procédure !

Bibliographie :